Hoe motiveert u uw medewerkers? Tips voor meer engagement

Een daling in het ziekteverzuim gelinkt aan de juiste motivatie bij werknemers

Dr. Hermina Van Coillie, experte HR Research bij Securex, neemt u in aanloop naar het congres ‘The Human Centered Organisation’ op 16 mei mee in haar blogpost over motivatie. Niet alleen over de ‘hoe’, maar vooral over de ‘wat’ nl.  wat is goede motivatie

Dr. Hermina Van Coillie, experte HR Research bij Securex, neemt u mee in haar blogpost over motivatie.

Niet alleen over de ‘hoe’, maar vooral over de ‘wat’ nl. wat is goede motivatie? Ze haalt bovendien 2 motivatie mythes onderuit en stimuleert een nieuwe mindset bij de bedrijven.



2 motivatie mythes onderuitgehaald

1) Het is nodig om intrinsiek gemotiveerd te zijn voor uw job

Fout! Uw job leuk vinden en dus intrinsiek gemotiveerd zijn voor uw job is geen voorwaarde meer om op een goede manier gemotiveerd te zijn. Wat wel telt, is hoe zinvol je ze vindt. Uw job leuk vinden mag zeker nog wel, maar betekenis, zinvolheid, is zeker even belangrijk! Werken omwille van één van beide redenen kan dus.

2) Hoe gemotiveerder, hoe beter

Fout! Niet zozeer de hoeveelheid motivatie, maar wel het type motivatie is doorslaggevend. Iemand kan heel sterk gemotiveerd zijn om te gaan werken, maar als dit is omwille van externe dwang (enkel voor het geld, omdat anderen dit verwachten, voor de jaarlijkse bonus, voor de mooie auto, of voor de prestigevolle functietitel), of uit interne dwang (schaamte om iets anders te doen, schuldgevoelens bij de intentie om van job zou veranderen), dan heeft dit heel wat negatieve gevolgen.

Van een ‘ik moet’ motivatie naar een ‘ik wil’ motivatie

Het is cruciaal om uw job zinvol en/of leuk te vinden. Dan kom je werken vanuit een ‘ik wil’ motivatie. Als het is omwille van externe of interne dwang, dan werkt u vanuit de ‘ik moet’ motivatie.

Dus enkel de hoeveelheid motivatie meten is niet voldoende. Uit een enquête bij het personeel kan blijken dat uw medewerkers sterk gemotiveerd zijn, maar tegelijkertijd niet zo goed presteren, veel afwezig zijn door ziekte, zich niet zo goed voelen in hun vel, enz. Een mogelijke verklaring is dan dat die motivatie ‘gecontroleerd’ is, vanuit een ‘ik moet werken’ gevoel. Met andere woorden, het kan zijn dat u uw medewerkers op een foute manier motiveert.

Wat is dan de goede motivatie en waarom?

Autonoom gemotiveerde werknemers (zij die hun job leuk, interessant, waardevol of zinvol vinden) willen 4 jaar langer werken dan werknemers die niet autonoom gemotiveerd zijn.

Werknemers die enkel werken omdat het moet (van zichzelf of anderen), tellen dubbel zoveel langdurig afwezigen: 22% is 21 dagen of meer afwezig, versus 10% bij hun collega’s.

Het verhogen van de autonome ‘ik wil’ motivatie verlaagt het risico op langdurige afwezigheden aanzienlijk. Bovendien daalt het risico op burn-out bij meer autonome motivatie. Slechts 7% van de autonoom gemotiveerden loopt risico op burn-out. Bij werknemers die enkel werken omdat het moet, is dat bijna de helft (49%). Wie zijn werk doet omdat het moet, meldt zich sneller ziek om een andere reden dan zijn gezondheid, dan wie niet uit plichtsgevoel werkt (17% van de gecontroleerd gemotiveerden deed dit ooit al vs 10% van de niet gecontroleerd gemotiveerden).

Nood aan nieuwe mindset bij werknemers, bedrijven en overheid

De cijfers geven aan dat we ‘werk’ en de motivatie voor dit werk best anders invullen. De wetenschap vertelt ons dat dit kan door een focus op autonomie (Autonomy), verbondenheid (Belonging) en competenties (Competence). Dit zijn onze drie universele en psychologische basisnoden (ABC-theory).

Elke maatregel die het gevoel van autonomie verhoogt, een gevoel van verbondenheid geeft met de job, organisatie en collega’s, of inspeelt op de competenties, zal ervoor zorgen dat werknemers langer aan het werk willen én kunnen blijven, zich minder (onterecht) ziek melden, minder uitvallen door burn-out, enz.

Cruciale rol voor de leidinggevende

Het streven naar voldoende autonomie, het werken aan verbondenheid en zingeving, én het inzetten van werknemers op hun talenten is, binnen de bedrijfscontext, een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers én werknemers.

Maar vooral de direct leidinggevende speelt hier een cruciale rol. Hij heeft een grote impact op deze drie universele basisnoden. Een leidinggevende kan veel of weinig autonomie geven. Hij kan taken aanbieden die te moeilijk zijn, of net te makkelijk, en hij kan inzetten op een sfeer van vertrouwen en vriendschap, of eerder de competitiviteit binnen zijn team stimuleren.

Investeren in leiderschap is cruciaal

Sinds 2004 ondersteunt Itam uw management en medewerkers via wetenschappelijk onderbouwde trainingen.

Bedrijven zoals Microsoft, ING, Durabrik en Colruyt... om maar enkele te noemen, hebben de stap al gezet. Neem vrijblijvend contact met Björn Prins via bjorn.prins@itam.be om uit te zoeken hoe wij u kunnen helpen om het welbevinden van uw collega’s of medewerkers te bevorderen en zo het risico op stress en burn-out te verminderen.

Ga terug